Tipp Mitarbeiterführung 2. Quartal 2019

So delegieren Sie als agile Vorgesetzte richtig

Die Kunst des Delegierens gehört zu den Kernkompetenzen der agilen, zukunftsfähigen Führung. Chefs, die richtig delegieren, befähigen ihre Mitarbeitenden (Stichwort: empowerment), entwickeln sie (Stichwort: development), machen sie mitverantwortlich für das unternehmerische Ergebnis (Stichwort: entrepreneurship) und steigern Sinnempfinden und Motivation (Stichwort: purpose). Somit werden alleine durch das gekonnte Delegieren zentrale Stellhebel der agilen Führung bedient. Doch auf was genau ist zu achten und was sollten Vorgesetzte besser sein lassen?

Welche Tätigkeiten eignen sich, delegiert zu werden? Auch wenn die gute, alte Eisenhower-Matrix schon ein paar Spinnweben angesetzt hat, taugt sie als Raster: Dringende und wichtige Aufgaben können delegiert werden, allerdings sind Vorgesetzte hierbei überdurchschnittlich als Supervisior, Coach, Unterstützer, Wegbereiter etc. gefragt. Nicht dringende, aber wichtige sowie dringende, aber nicht wichtige Aufgaben sind perfekt geeignet, um delegiert zu werden. Was hingegen weder dringend noch wichtig ist, sollte weder bei Führungskräften noch den Mitarbeitenden auf der To-Do-Liste landen. Missbrauchen Sie das Delegieren nicht dazu, „bullshit“ und sinnbefreite Arbeit an Ihr Team loszuwerden!

Was genau muss delegiert werden? Mitarbeitende brauchen zur vollumfänglichen Erledigung einer Aufgabe die Macht und Befugnisse, notwendige Tätigkeiten zu vollziehen und (Teil-) Entscheidungen zu treffen. Zudem müssen sie für die übertragenen Aufgaben die notwendigen materiellen und immateriellen Ressourcen bekommen. „Ziele setzen - Mittel verweigern“ nennt man salopp auch „Management by Terror“. Zum Delegations-Paket gehört ferner die Rechenschaftspflicht: Der beauftragte Mitarbeitende muss und darf derjenige sein, der Tätigkeiten und (Teil-)Entscheidungen öffentlich vertritt, z. B. in Teams oder gegenüber Geschäftsleitung und Kunden. Last but not least ist die Verantwortung zu delegieren: Der Mitarbeitenden muss klar sein, dass sie auf tagesgeschäftlicher Ebene für die delegierten Tätigkeiten und (Teil-)Entscheidungen vollständig verantwortlich ist. Allerdings: Die finale unternehmerische und disziplinarische Verantwortung verbleibt bei der Führungskraft.

Welche Rahmenbedingungen braucht gelingendes Delegieren von Führungskraft A zu Mitarbeiter B? B muss die erforderlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften haben (sonst: vorher trainieren bzw. im Laufe der Umsetzung eng coachen). A hat B die Übertragung von Macht, Ressourcen, Rechenschaftspflicht und Verantwortung klar und operationalisierbar kommuniziert. B ist ausreichend gebrieft und auch andere Beteiligte/Stakeholder sind ausreichend informiert. B braucht zudem Klarheit über übergeordnete Strategie des Unternehmens sowie die Bedeutung seiner (Teil-)Aufgabe für das Gesamtgefüge (big picture). A muss mit B in sinnvollen Abständen Rücksprache halten (ggf. feinjustieren) und zeitnah über neue Informationen/Rahmenbedingungen informieren.

Wie können Vorgesetzte das Delegieren „vermasseln“? Hier eine Liste der stärksten Störfaktoren: Die Führungskraft

• fürchtet Bedeutungsverlust, befindet sich in Konkurrenz zu Mitarbeitenden oder kann Kontrollfixierung nicht ablegen
• delegiert nicht bzw. zu zögerlich aus Angst vor Fehlern und Reputationsverlust
• delegiert zu spät und provoziert unnötig Umsetzungsdruck und Hektik
• unterschätzt Mitarbeitende, will sie schonen oder pflegt Vorurteile („zu alt, zu jung, zu anders, zu weiblich“)
• begeht Systembrüche, regiert also z. B. am Delegations-Empfänger vorbei in die Angelegenheit hinein und sorgt für Durcheinander
• ist selbst schlecht geführt und muss mit unklaren Rahmenbedingungen/chaotischem Chef klarkommen
• hat wenig Einfluss auf die Auswahl seiner Mitarbeiter und vertraut diesen nicht
• kann zu delegierende Aufgabe nicht motivierend und bedeutsam  „verkaufen“, sodass beim Mitarbeitenden der Eindruck von Wertlosigkeit entsteht
• verknüpft Delegieren nicht mit Personalentwicklung, sodass der Mitarbeitende sich als punktueller Ausputzer sieht und die Chance zum eigenen Wachstum nicht nutzt
• ist nicht zu „Manöverkritik“ früherer Delegierungs-Versuche bereit
• duldet Rückdelegieren